Потеря расход бизнес недостаток. Непроизводительные расходы. Причины возникновения непроизводительных расходов

В современных условиях хозяйствования важно снижение потерь и непроизводительных расходов на предприятиях и в объединениях путём выявления недостатков в организации процесса производства и реализации продукции.

Непроизводительные расходы – это внеплановые (вынужденные) действительные материальные издержки предприятия, возникающие вследствие нарушений в его хозяйственном механизме, допускаемых как самим предприятием, так и другими хозяйственными органами, отрицательно влияющие на конечные результаты деятельности. Основные причины нарушений в хозяйственном механизме:

внутрихозяйственные – складываются из недостатков в организации производства и процесса труда, обеспечении выпуска высококачественной продукции, материально-техническом обеспечении производства, условиях и порядке выполнения собственных договорных обязательств, организации отгрузки и реализации готовой продукции (товаров) потребителям, работе по привлечению к ответственности лиц, виновных в допущении предприятием непроизводительных расходов;

внешние – складываются из противоправных действий поставщиков, транспортных организаций и других контрагентов, выражающихся в неисполнении или в ненадлежащем исполнении принятых на себя договорных обязательств по материально-техническому обеспечению предприятия или сбыту (отгрузки) готовой продукции (товаров).

В состав непроизводительных расходов и потерь входят:

Потери от брака.

Потери, относимые на внереализационные расходы:

Непроизводительные затраты, относимые на издержки производства:

потери от простоев по внутрипроизводственным причинам;

потери от недоиспользования деталей, узлов и технологической оснастки;

потери от списания недостачи и порчи товарно-материальных ценностей при отсутствии виновных лиц или во взыскании которых отказано судом.

Прочие непроизводительные расходы:

выплаты работникам, высвобождаемых из предприятия в связи с его реорганизацией или ликвидацией, а также в связи с сокращением численности работников и штатов.

Одной из основных задач бухгалтерского учёта издержек производства является современное и достоверное выявление и определение непроизводительных расходов и потерь понесённых от брака, простоев, недостач и порчи материальных ценностей. Учётная информация позволяет также установить причины и ответственных за нерациональное расходование средств предприятия.

1. Учёт брака.

Брак представляет собой непроизводительные затраты производственных ресурсов. Он уменьшает выпуск годной продукции и повышает её себестоимость.

Браком в производстве принято считать продукцию (изделия), полуфабрикаты, узлы, детали и конструкции, которые не соответствуют по своему качеству установленным стандартам или техническим условиям и не могут быть использованы по своему прямому назначению либо применяются лишь после дополнительных затрат на устранение имеющихся дефектов.

Требования к качеству продукции возрастают, поэтому перед отделами технического контроля и другими службами предприятия стоит задача по своевременному выявлению, анализу и профилактике брака. В частности, производится работа по предотвращению брака на основе внедрения комплексной системы управления качеством продукции и эффективного использования ресурсов.

В деле эффективной борьбы с браком большое значение имеет правильно организованный учёт потерь, установление причин и виновников. Немаловажная роль отводится его оперативному учёту по местам возникновения, который осуществляет служба отдела технического контроля предприятия.

Во всех остальных случаях выявленный в производстве брак должен быть документально зафиксирован. При выявлении брака работники отдела технического контроля делают соответствующие отметки в первичных документах по учёту выработки (нарядах, рапортах, маршрутных листах).

Наиболее распространённым документом оформления брака является акт (извещение о браке), в котором работники службы технического контроля указывают наименование забракованного изделия, его технический номер, номер операции, на котором брак выявлен; коды вида и причины брака; виновников брака; себестоимость брака; суммы, подлежащие взысканию с виновников; отметка цеха-получателя или склада о приёмке забракованной продукции.

В акте о браке выделяется специальный раздел для калькуляции брака по статьям прямых затрат. Акт выписывается в двух экземплярах и подписывается контролером отдела технического контроля, мастером и начальником участка или цеха. Один экземпляр вместе с бракованной продукцией направляется в кладовую брака, другой в диспетчерское бюро (производственный отдел), а затем в бухгалтерию. Акт утверждается руководителем предприятия, который принимает решение о порядке списания потерь от брака- за счёт виновных лиц или за счёт производства.

Большое значение в деле организации учета брака и определения потерь от него по местам возникновения, причин и виновников имеет его классификация.

По характеру выявленных дефектов брак подразделяется на исправимый и неисправимый (окончательный). К исправимому брака относят детали, узлы, изделия, которые могут удовлетворять требованиям стандартов или технических условий после исправления дефектов, если такое исправление технически возможно и экономически целесообразно. Если исправить дефект невозможно или расходы по исправлению будут превышать потери от брака, эти детали, узлы, изделия, работы относят к окончательному браку.

По месту выявления различают внутренний брак, обнаруженный на любом участке производства до отправки потребителю, и внешний – выявленный у потребителя (покупателя) в процессе приёмки или использования.

Кроме того, брак классифицируется по видам, причинам и виновникам его возникновения.

Все операции по браку учитываются на синтетическом активном калькуляционном счёте 28 "Брак в производстве". По дебету этого счёта отражают: по неисправимому браку – расходы, себестоимость забракованных изделий, а по исправимому – расходы, связанные с его исправлением. По кредиту счёта отражают суммы, частично уменьшающие потери от брака: удержания с виновников брака (работников предприятия, поставщиков сырья и материалов и др.) и стоимость возвратных отходов по цене возможного использования, а также стоимость неисправимого брака, относимую на затраты основного производства.

Разность между дебетовым и кредитовым оборотами, т.е. предварительное сальдо по счёту 28 , представляет собой потери от брака в конце месяца включаемые в себестоимость продукции по одноимённой статье калькуляции. Таким образом, счёт 28 закрывают путём переноса сальдо (суммы потерь от брака) в себестоимость продукции.

Аналитический учёт на счёте 28 ведут по отдельным цехам, видам продукции, статьям расходов и виновникам в ведомости 14 "Потери от брака" при применении журнально-ордерной формы учёта.

Ведомость 14 предназначена для учёта выявленных потерь:

от недостачи незавершённого производства за вычетом его излишков;

от списания с производства деталей и узлов вследствие модернизации выпускаемых изделий;

от брака в производстве, в том числе потерь, связанных с порчей полуфабрикатов при наладке оборудования.

Себестоимость брака и потери от него отражаются в ведомости 12 "Затраты по цехам" и журнале-ордере 10 , а возмещение потерь- в журнале-ордере 10/1 при применении журнально-ордерной формы учёта.

В ведомости 12, открываемой на месяц, учитываются затраты на производство в разрезе цехов, для отражения затрат по отдельным цехам используются предусмотренные к ведомости вкладные листы. Учёт затрат цехов основного производства осуществляется в обособленных ведомостях отдельно от затрат цехов вспомогательных производств. При значительном количестве цехов могут открываться ведомости на отдельные группы.

В бухгалтерском учете потери от брака отражают:

Таблица 78

Корреспонденция счетов

		1.1. Расходы на исправление внутреннего и внешнего брака: материальные затраты, включая стоимость работ и услуг, сторонними предприятиями, а также обслуживающими производствами и хозяйствами; начисления по заработной плате рабочим и суммы резерва на оплату отпусков; отчисления из заработанной платы рабочих; командировочные расходы (представительство при забраковке продукции, выполнении работ по исправлению брака у потребителя); транспортные расходы, связанные с исправлением внешнего брака по месту нахождения покупателей; часть общепроизводственных затрат, относимая на себестоимость брака; 1.2. Стоимость по нормативной (плановой) себестоимости внутреннего окончательного брака продукции 1.3. Некомпенсируемые расходы на брак, связанные с качеством и номенклатурой поставляемых материалов (суммы неудовлетворённых арбитражных исков) 1.4.Суммы транспортных расходов, возмещаемые покупателям в связи с возвратом забракованной продукции
		2.Суммы, отнесённые на уменьшение потерь от брака Стоимость материальных ценностей по ценам возможного использования или реализации, поступивших на склад вторичных ресурсов и полученных от разборки забракованной продукции 2.2 Суммы, удержанные из заработной платы виновников брака в соответствии с действующим законодательством в возмещение потерь от брака
		Списание потерь от брака на издержки производства Итоговые суммы потерь от брака в основных, вспомогательных производствах (стоимость окончательного брака плюс расходы по исправимому браку минус суммы относимые на уменьшение потерь от брака

2. Учёт потерь от простоев

В результате технологических и организационных неполадок возникают простои рабочих, машин и механизмов. Они представляют собой непроизводительную потерю средств и труда в связи с недоиспользованием оборудования и рабочей силы и недополученной по этой причине продукции. Простои увеличивают себестоимость продукции, уменьшают прибыль, наносят ущерб предприятию. Поэтому учёт простоев, анализ их причин и виновников возникновения имеет большое значение для выявления резервов роста производительности труда и увеличения выпуска продукции.

Потери от простоев – непроизводительные затраты сырья, материалов, топлива, начисление заработной платы и связанные с расходы в результате незапланированных остановок отдельных станков, цехов или всего производства.

Простои на предприятиях подразделяются на целодневные и внутрисменные и возникают по внешним и внутренним причинам. К внешним относятся простои, вызванные задержкой подачи электроэнергии энергоснабжающими организациями, воды, пара, а также сырья, материалов, топлива и запасных частей поставщиками. Внутренние простои возникают по вине самого предприятия вследствие различных производственных и организационных неполадок: несогласованности, нарушения производственной и технологической дисциплины (отсутствие технической документации, несвоевременная выдача заданий, отсутствие или неисправность инструментов и приспособлений). К виновникам простоев относятся: поставщики; отделы и службы предприятия; цеха предприятий; администрация; рабочие.

На предприятии должна разрабатываться номенклатура причин и виновников простоев. Во всех случаях простоев рабочих свыше 15 минут выписывается простойный лист, в котором указываются не только фамилии и табельные номера рабочих, виды и номера простоявших станков, начало, окончание и продолжительность простоя, но и коды его причин и виновников в соответствии с разработанной на предприятиях номенклатурой.

При остановке цеха, участка, отдельного производства или предприятия в целом составляется акт, в котором подробно обосновывается причина, перечисляются все расходы и потери, вызванные простоем.

В потери от простоев включается:

оплата труда с отчислениями производственных рабочих за время простоя;

доплата рабочим, используемым на других работах;

стоимость сырья, материалов, топлива, энергии, непроизводительно израсходованных в период простоев;

доля расходов по содержанию и эксплуатации машин и оборудования.

Такие потери, образовавшиеся по внешним причинам, должны учитываться в составе общехозяйственных расходов, а внутренним – в общепроизводственных расходах по статье "Потери от простоев".

В зависимости от продолжительности простои делятся на внутрисменные и целосменные. Внутрисменные оформляются листком о простое, а в табеле рабочего времени отражаются дополнительно буквой В. Целосменные простои, чаще всего возникают по внешним причинам и охватывают рабочих всего участка, цеха. Эти простои в табеле отмечаются буквой П и оформляются выпиской акта с приложением списка рабочих – участников простоя.

Простои могут быть использованными, т.е. на этот период рабочие получают новые задания, назначаются на другую работу. Оформляется работа выпиской нарядов в соответствии с порядком оплаты по сдельным расценкам или с сохранением среднего заработка. В листке о простое указываются номер наряда и проработанное время.

В бухгалтерском учете учет простоев отражается:

Таблица 79

Корреспонденция счетов

		Стоимость топлива по учётным ценам, израсходованного в период простоя
		Стоимость энергии (покупной и собственной выработки), израсходованной в период простоя
		Суммы некомпенсированных виновниками потерь от простоев по не удовлетворённым арбитражем, судом искам, предъявленных по поставкам, перевозкам, энергоснабжению, нарушениям других хозяйственных связей
		Заработная плата с отчислениями, начисленная за время простоя или вынужденных остановок производства по разным причинам (внутренним и внешним)
		Доплата за время выполнения менее квалифицированных работ (доплаты до среднего заработка, выплаты межразрядной разницы)
		Отражены некомпенсированные виновником потери от простоев по внешним причинам.

3. Учёт потерь от порчи недостачи товарно-материальных ценностей.

В соответствии с действующим законодательством недостачи и потери от порчи, хищения материальных ресурсов, включая незавершенное производство и готовую продукцию, по вине материально-ответственных и должностных лиц подлежат возмещению. Возможны случаи, когда виновные лица отсутствуют или во взыскании с виновников отказано судом. Тогда недостачи и потери от порчи материальных ценностей и незавершённого производства относятся к непроизводительным расходам.

Наличие потерь от порчи и недостач является результатом нерационального использования товарно-материальных ценностей, неэффективной организации снабжения и складского хозяйства, отсутствия весоизмерительных приборов и мерной тары и определять путем проведения инвентаризации.

Таблица 80

Корреспонденция счетов

		Выявлена недостача производственных запасов
		Отражена сумма недостач в пределах норм естественной убыли
		Отражена сумма, подлежащая взысканию с виновных лиц за недостающие или испорченные ценности
		Списывается разница между взыскиваемой и учётной стоимостью недостачи или потери на внереализационные доходы
		Возмещение сумм виновными лицами
		Списывается разница между взыскиваемой и учётной стоимостью по мере поступления платежа
		Отражена фактическая себестоимость уничтоженных и погибших ценностей вследствие стихийных бедствий, пожаров

Прочие непроизводительные расходы.

На уровень себестоимости продукции существенно влияют, наряду с потерями от брака, простоев, недостачи и порчи ценностей, и другие непроизводительные расходы:

выплачиваемые на основании судебных решений пособия в результате потери трудоспособности из-за производственных травм;

выплаты работникам, высвобождаемым с предприятия в связи с его реорганизацией и ликвидацией, а также в связи с сокращением работников и штата.

Ликвидация предприятия производится по решению собственника или уполномоченного им органа, либо по решению суда в случаях:

признания его банкротом;

систематического осуществления деятельности, противоречащей целям предприятия, либо без надлежащего разрешения (лицензии) или запрещённой законодательством;

если акты о создании предприятия будут признаны недействительными.

Сокращение численности или штата работников может быть как при фактическом сокращении работ, так и при проведении различных технических и организационных мероприятий (внедрение нового оборудования) , позволяющих уменьшить численность работников, хотя объём работ остаётся неизменным или даже увеличивается.

В связи с сокращением численности обычно увольняют рабочих, а с сокращением штата – тех работников, чьи должности включены в штатные расписания.

При прекращении трудового договора в связи с ликвидацией предприятия, осуществлением мероприятий по сокращению численности (штата) работников выплачивается выходное пособие в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка. Размер пособия увеличивается в зависимости от стажа работы у данного нанимателя в порядке и на условиях, предусмотренных коллективным договором (соглашением).

Выходное пособие выплачивается независимо от факта предупреждения работника о предстоящем увольнении.

Наниматели несут в соответствии с законодательством материальную ответственность за ущерб, причинённый работникам увечьем или иным повреждением здоровья, связанным с использованием ими своих трудовых обязанностей.

Доказательством вины нанимателя может служить акт о несчастном случае на производстве, приговор или решение суда, постановление прокурора, органа дознания или предварительного следствия, решение о наложении административного или дисциплинированного взыскания на виновных лиц и другие документы.

Возмещение ущерба состоит в выплате потерпевшему денежных сумм в размере заработка (или его части), которого он лишился вследствие утраты трудоспособности или её снижения, за вычетом пенсии по инвалидности в связи с трудовым увечием, а также в компенсации дополнительных расходов, вызванных повреждением здоровья.

Размер возмещения ущерба, связанного с потерей потерпевшим прежнего заработка или уменьшением его в связи с трудовым увечьем, определяется в процентах к этому заработку, соответствующих степени утраты им трудоспособности.

Если трудовое увечье наступило не только по вине нанимателя, а и грубой неосторожности самого работника, то размер возмещения ущерба должен быть уменьшен в зависимости от степени вины потерпевшего либо в возмещении вреда должно быть отказано. Суммы выходного пособия не подлежат налогообложению и с них не производятся взыскания по долгам.

Таблица 81

Корреспонденция счетов

Кроме непроизводительных расходов и потерь, отрицательно влияющих на себестоимость продукции, можно выделить и потери, снижающие балансовую прибыль предприятия, внереализационные потери.

Учёт прочих потерь.

В процессе хозяйственной деятельности предприятия на ряду с прибылью может иметь и непредвиденные потери от операций, не связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг), основных средств товарно-материальных ценностей, нематериальных и других активов. Данные потери учитываются непосредственно на синтетическом счёте 90 "Доходы и расходы по текущей деятельности" или счете 91 «Прочие доходы и расходы» в корреспонденции с разными счётами.

К таким потерям относят:

не компенсируемые виновниками потери от простоев по внешним причинам;

присужденные или признанные штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также расходы по возмещению причинённых убытков;

убытки от списания дебиторской задолженности, по которой срок исковой давности истёк;

не компенсируемые потери от стихийных бедствий.

Причинами образования просроченной дебиторской задолженности являются: отсутствие средств у плательщика, возврат банком платёжных требований без оплаты по мотивам финансового контроля, отказ от акцепта платёжных требований.

К дебиторам и кредиторам относятся организации по операциям некоммерческого характера относят: транспортные организации, которые ведут расчёты, связанные с использованием попутного транспорта для перевозки грузов; депоненты, организации и лица, в пользу которых производятся удержания на основании исполнительных документов; съёмщики квартир и лица, проживающие в общежитиях; арендаторы нежилых помещений; родители детей, принятых в детские учреждения. Безнадёжная к получению дебиторская задолженность списывается по решению руководителей либо на убытки предприятия, либо за счёт чистой прибыли или резерва по сомнительным долгам.

Сомнительным долгом считается дебиторская задолженность предприятия, которая не погашена в установленный срок и не обеспечена соответствующими гарантиями. Образование этого резерва производится после проведения инвентаризации дебиторской задолженности.

Значительную часть непроизводительных расходов составляют штрафные санкции, необходимость уплаты которых вызвана невыполнением обязательств по договорам поставки готовой продукции.

Штрафы, пени, неустойки могут быть получены:

за невыполнение обязательств по поставкам;

за несвоевременную оплату поставленной продукции;

за поставку некомплектной и некачественной продукции.

Таблица 82

Корреспонденция счетов

		Потери от списания дебиторской задолженности, по которой срок исковой давности истёк
		Присужденные или признанные штрафы, пени, неустойки за нарушение условий хозяйственных договоров
		Не компенсируемые потери от стихийных бедствий
		Не компенсируемые виновниками потери от простоев по внешним причинам
		Отражен финансовый результат

При выявлении потерь и непроизводительных расходов необходимо своевременно устанавливать причины и конкретных виновников для возмещения предприятию ущерба и недопущения подобных потерь в будущем.

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

• Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
• Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
• Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
• Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
• Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

• Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
• Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
• Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

• Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
• Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
• Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
• По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

• Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
• Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
• Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000-7000, и за 500-700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

• Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
• Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
• Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
• Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
• Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

• Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
• Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
• Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
• Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
• Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
• Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
• Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

• Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
• Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
• Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
• Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
• Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
• Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

• Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
• Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
• Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
• Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
• Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
• Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.

Причины возникновения дефицита денежных средств можно разделить на две группы: внутренние и внешние. К внутренним причинам относятся те, что зародились на самом предприятия и обусловлены его спецификой. Внешние причины возникновения дефицита денежных средств не зависят от предприятия. Для преодоления дефицита денежных средств существует два основных пути, которые желательно реализовывать в комплексе: увеличение притока и уменьшение оттока денежных средств.

Последствия дефицита денежных средств могут быть для предприятия весьма неприятными, а в некоторых случаях - плачевными. Некоторые из них перечислены ниже.

• Задержки в выплате заработной платы сотрудникам предприятия.
• Рост кредиторской задолженности перед контрагентами (в частности, перед поставщиками и подрядчиками), банками и иными финансово-кредитными организациями.
• Рост кредиторской задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, а также по иным обязательным платежам.
• Заметное снижение ликвидности активов предприятия.
• Увеличение производственного цикла из-за несвоевременной поставки сырья, материалов и комплектующих вследствие неплатежей (или задержки платежей) поставщикам и подрядчикам.

Причины возникновения дефицита денежных средств можно разделить на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним причинам относятся те, что зародились на самом предприятия и обусловлены его спецификой. Наиболее распространенные из них - это:

• Потеря одного или нескольких крупных покупателей продукции (работ, услуг), отсюда заметное снижение объемов реализации.
• Недостатки в планировании и управлении ассортиментом продукции предприятия, что также может вызвать падение объемов продаж.
• Слабая реализация финансового планирования на предприятии либо отсутствие финансового планирования.
• Отсутствие оптимальной организационной структуры финансовых служб предприятия.
• Отсутствие управленческого учета. В настоящее время только бухгалтерского учета явно недостаточно для эффективного управления предприятием.
• Потеря контроля над затратами предприятия.
• Нерациональное использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
• Низкая квалификация персонала предприятия, в первую очередь - специалистов бухгалтерского, финансового и управленческого учета.

Внешние причины возникновения дефицита денежных средств не зависят от предприятия. Среди них могут быть следующие:

• Жесткая конкуренция со стороны других производителей аналогичных товаров (работ, услуг).
• Возникновение кризиса неплатежей.
• Распространение неденежных форм расчетов (бартерные операции, зачеты взаимных требований и т. д.).
• Дефицит или значительный рост цен на энергоносители.
• Потери от экспорта продукции, вызванные снижением обменного курса валюты.
• Противоречивость налогового законодательства, давление со стороны налоговых органов.
• Высокая стоимость кредитных и иных привлеченных средств.
• Инфляция.

Для преодоления дефицита денежных средств существует два основных пути, которые желательно реализовывать в комплексе: увеличение притока и уменьшение оттока денежных средств.

Как увеличить поступление денежных средств

Одним из наиболее распространенных способов увеличения поступления денежных средств на предприятие является продажа или сдача в аренду внеоборотных активов. При этом продажа дает сиюминутный и единичный приток денежных средств (за исключением случаев, когда внеоборотные активы продаются в рассрочку), а аренда обеспечивает постоянное поступление денег в течение всего периода аренды.

Достаточно эффективным способом увеличения притока денежных средств является оптимизация и рационализация ассортимента выпускаемой продукции. Это выглядит вполне логично: зачем выпускать товары (выполнять работы, оказывать услуги), которые не пользуются спросом на рынке или пользуются ограниченным спросом? Следует переориентировать производство на более актуальный ассортимент.

В условиях неплатежей или чрезмерного распространения неденежных форм расчетов для увеличения притока денежных средств можно использовать механизм полной либо частичной предоплаты. В таком случае покупателям и заказчикам выдвигается жесткое условие: продукция предприятия будет поставляться только после поступления предоплаты на расчетный счет либо в кассу предприятия.

Предоплату можно использовать в комплексе с еще одним эффективным способом увеличения притока денежных средств - разработкой и внедрением системы скидок для покупателей и заказчиков (чем больше сумма предоплаты, тем больше скидка). Без предоплаты лучше ничего не отпускать или отпускать с дополнительной наценкой.

Для решения актуальных финансовых проблем можно использовать механизм краткосрочного финансирования в банке либо другом финансово-кредитном учреждении. Во многих случаях более удобным является не привлечение кредита, а открытие кредитной линии. При предоставлении предприятию кредита на расчетный счет перечисляются все деньги по договору. Через определенный период времени предприятие должно возвратить банку эту сумму с уплатой процентов.

Что касается кредитной линии, то в данном случае денежные средства на расчетный счет предприятия не перечисляются. При необходимости компания имеет возможность в любой момент взять требуемую сумму и перечислить ее по назначению. Сумма кредитной линии может быть исчерпана одним или несколькими платежами. При этом проценты рассчитываются за фактическое пользование денежными средствами.

Кредитная линия, как и кредит, предоставляется на определенный срок, например на год. Это означает, что в течение года предприятие может по мере необходимости совершать платежи за счет заемных средств в пределах суммы кредитной линии. Например, предприятию нужно срочно оплатить поставщику 300 000 рублей (предположим, что в банке открыта кредитная линия на сумму 1 000 000 рублей). Предприятие оплачивает эту сумму за счет кредитной линии; через несколько дней, когда финансовое положение стабилизируется (например, крупную сумму оплатил покупатель продукции), предприятие возвращает эти 300 000 рублей банку. Если эта сумма была возвращена, например, через 5 дней, то и проценты предприятие должно будет уплатить только за эти 5 дней.

Если предприятие имеет свои акции (облигации), то поправить финансовое положение можно за счет дополнительной эмиссии этих ценных бумаг. Однако систематическое использование данного метода может привести к их обесцениванию.

Еще один способ увеличения притока денежных средств на предприятие - это поиск потенциального инвестора, в качестве которого может выступать юридическое либо физическое лицо, желающее вложить деньги в предприятие с целью получения в дальнейшем дивидендов от его деятельности.

Также достаточно распространенным является такой способ привлечения денежных средств, как продажа дебиторской задолженности предприятия. Допустим, что какой-то покупатель (или несколько покупателей) имеет крупную задолженность перед предприятием за полученные товарно-материальные ценности (выполненные работы, оказанные услуги), однако рассчитаться за эти ценности не в состоянии. Чтобы получить хотя бы часть своих денег, предприятие может продать свою дебиторскую задолженность тому, кто согласится ее приобрести (разумеется, со значительной скидкой, которая в некоторых тяжелых случаях доходит до 50%).

Как уменьшить расходование денежных средств

Один из самых популярных способов уменьшения расходования денежных средств - это отсрочка платежей по текущим обязательствам. В некоторых случаях такую отсрочку предоставляют кредиторы, но нередко предприятие, испытывающее финансовые затруднения, задерживает платежи без согласия поставщиков.

Уменьшить отток денежных средств также можно с помощью пересмотра структуры затрат предприятия и их оптимизации. Это относится не только к производственным, но и к общехозяйственным, коммерческим и другим расходам.

Для экономии денежных средств предприятие должно использовать различные системы скидок, предоставляемых поставщиками, например: может быть установлена скидка за досрочный платеж или за приобретение крупной партии товара.

Если предприятие осуществляет инвестиционную деятельность, то для оптимизации расходных денежных потоков можно пересмотреть ее программу. Очевидно, что в случае серьезных финансовых затруднений целесообразно отказаться от инвестиций либо иных финансовых вложений в пользу решения насущных проблем.

Чтобы уменьшить расход денежных средств, можно перейти с теми либо иными поставщиками на неденежные формы расчетов: бартер, взаимозачет, расчеты векселями и т. д. Например, при проведении бартерной операции одновременно происходит экономия денежных средств и в то же время реализация товарно-материальных ценностей. Основные преимущества бартерных сделок (с точки зрения предприятия, погашающего задолженность).

• Значительное снижение расходования денежных средств с одновременным сохранением прежних объемов производства.
• Погашение задолженности без денежных трат.
• Возможность расчета с контрагентами в случае, когда счета предприятия заморожены (например, по требованию налоговых органов).
• Возможность даже при трудном финансовом положении отказаться от привлечения заемных денежных средств для сохранения непрерывного производственного цикла.
• В некоторых случаях стоимость бартерных контрактов ниже обычных, денежных. Это обусловлено тем, что при осуществлении бартерных операций иногда можно уменьшить сумму уплачиваемых налогов.

Следует отметить, что бартерные сделки имеют свои недостатки, которые во многом обусловлены перечисленными выше преимуществами и в некотором роде представляют собой их зеркальное отражение. Например, вместо живых денег предприятие-дебитор получает товарно-материальные ценности, которые еще нужно кому-то продать. При этом появляются лишние затраты, связанные с хранением и реализацией полученных ценностей. Для дебитора стоимость бартерного контракта может оказаться выше стоимости обычного за счет некоторого увеличения суммы налогов, которые уплачиваются денежными средствами. Поэтому уговорить кредитора на бартерную сделку при изначальной договоренности о денежной форме расчета удается далеко не всегда: обычно такой вариант возможен только в том случае, когда задолженность безнадежна.

Еще один эффективный способ экономии денежных средств производственного предприятия - переход на работу с давальческим сырьем (взятым у другого предприятия для переработки). Это избавляет организацию от необходимости платить за сырье живыми деньгами.

Потери, вызванные недостатками и нарушениями в хозяйственно-финансовой или производственной деятельности предприятия.

Расходы при функционировании предприятия неизбежны. Однако есть те из них, что называются эффективными или производительными. Они закономерны и оправданны. Это, к примеру, средства, идущие на закупку материала для изготовления товара или оплату электроэнергии, без которой оборудование просто не включится и не будет работать.

Непроизводительными же называют расходы, которых можно было бы избежать. Такие затраты производятся впустую, и задачей предприятия является свести их к минимуму. Это поможет уменьшить себестоимость продукции — сокращение подобных расходов включится в этот показатель — и, соответственно, увеличит прибыль. Примерами затрат непроизводительного типа являются выплачиваемые штрафы и потери из-за бракованной продукции, которая не подлежит реализации.

В то же время есть и такие непроизводительные расходы, которые должны существовать согласно закону. Это, например, оплата больничного своему работнику или выплата так называемых «декретных».

Причины возникновения непроизводительных расходов

Появлению затрат названного типа способствует следующее:

• недостатки в организационной деятельности;
• промахи со стороны управления, несвоевременное принятие ключевых решений;
• нарушение принятых соглашений;
• несоблюдение производственной дисциплины, безответственность работников;
• отклонения от намеченного плана, допущение простоев;
• несоответствие профессионального развития сотрудников уровню современного прогресса;
• нерациональное ведение хозяйства, неэкономная трата ресурсов;
• оплата рабочих часов, которые оказались непроизводительными;
• все возможные технические сбои;
• нарушение условий хранения товаров.

Снижение непроизводительных расходов

Для анализа ситуации, связанной с объемом имеющихся расходов, необходимы специалисты. Они изучают и обрабатывают соответствующую информацию. Полученные данные используются для прогнозирования объемов непроизводительных расходов в будущем. Помимо этого, анализ данных позволяет спланировать дальнейшую деятельность и определить, какие резервы стоит использовать, чтобы уменьшить издержки. Специалисты компании должны уделять особое внимание к таким факторам, как брак, простои в производстве, порча продукции и выявление недостачи.

Брак

Его появление сказывается негативно на объеме продукции, подготовленной к реализации. Показатель себестоимости в этом случае повышается, прибыль уменьшается. Чтобы появлялось меньше бракованных товаров, необходимо вести их строгий учет. Такая обязанность возлагается на отдел технического контроля. Выясняются причины появления непригодных к реализации изделий. Выявляются виновные, к которым применяются различные санкции.

В некоторых случаях причиной брака становится устаревшее оборудование или использование некачественных материалов. Тогда применяются меры для исправления ситуации: оснащение заменяется на более современное, а для закупки материалов выбирается другая база.

Простои

Избавляться от них также необходимо, чтобы снизить долю непроизводительных расходов. Простои уменьшают размер прибыли, чем наносится ущерб компании. Они возникают, например, из-за остановки производства по причине поломки оборудования. Чтобы уменьшить простои, необходимо тщательно следить за состоянием технических средств и вести учет рабочего времени.

Порча продукции и недостачи

Хранение товаров должно осуществляться по правилам. Чтобы выяснить, соблюдаются ли они, проводятся внеплановые проверки. При сбыте продукции специалисты должны грамотно оформлять все документы и внимательно совершать денежные операции, чтобы не допустить возникновения недостачи.

Ответственное отношение к непроизводительным расходам позволит сделать их объем минимальным и получать в дальнейшем больший доход.